Am Anfang ist es be\u00e4ngstigend. Man hat das Gef\u00fchl, die Kontrolle zu verlieren. Doch genau das Gegenteil ist der Fall: Sie werden endlich wieder frei f\u00fcr DAS, WAS Z\u00c4HLT. Die Vision. Die Gesch\u00e4ftsentwicklung. Strategische Kunden. Die Entscheidungen, die sich wirklich auf die Rentabilit\u00e4t auswirken. <\/p>\n
BRUCHSTELLE 2: Das Ende des informellen Managements<\/b><\/h2>\nDas Prinzip: von \u201eWir reden miteinander\u201c zu \u201eWir strukturieren uns\u201c<\/b><\/h3>\n
Erinnern Sie sich an die gute alte Zeit, als sich alle ganz nat\u00fcrlich im Gro\u00dfraumb\u00fcro trafen? Als Entscheidungen an der Kaffeemaschine getroffen wurden? Als ein einfaches \u201eHey, k\u00fcmmerst du dich um diese Akte?\u201c ausreichte, um die Arbeit zu verteilen? <\/p>\n
Bei 30 Mitarbeitern ist diese Zeit vorbei. Und Sie erleben es t\u00e4glich in diesen sich h\u00e4ufenden absurden Situationen: \u201eMoment mal, ich dachte, Sie k\u00fcmmern sich um diesen Kunden?\u201c, die improvisierten Meetings, die drei Stunden dauern, ohne etwas zu produzieren, die kritischen Informationen, die per Instant Messaging zirkulieren und im Fluss verloren gehen. Niemand wei\u00df wirklich, wer was macht, wer was entscheidet, wer was genehmigen muss. <\/p>\n
Untersuchungen zur Unternehmenskommunikation sind eindeutig: Ab 15 Mitarbeitern wird informelle Kommunikation strukturell ineffizient. Jenseits dieser Schwelle ist es f\u00fcr jeden unm\u00f6glich, eine qualitativ hochwertige Beziehung zu allen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Ergebnis? Informationen gehen verloren, Doppelarbeiten h\u00e4ufen sich, Spannungen entstehen.<\/p>\n
Die Zahlen sprechen f\u00fcr sich: 24 % der Produktivit\u00e4t gehen durch schlechte interne Kommunikation verloren. Ein Viertel Ihrer Produktionskapazit\u00e4t geht einfach in Rauch auf, weil niemand genau wei\u00df, wer wof\u00fcr verantwortlich ist. <\/p>\n
Was Agenturen in diesem Stadium zerst\u00f6rt, ist das Fehlen einer klaren Managementstruktur. Bei 50 Mitarbeitern gleicht das Navigieren ohne Organigramm dem Steuern eines Linienflugzeugs nach Instrumenten. Sie hoffen, dass jeder seine Rolle intuitiv versteht, aber in Wirklichkeit herrscht allgemeine Unklarheit. <\/p>\n
Wie schafft man den \u00dcbergang?<\/b><\/p>\n
Die Versuchung ist gro\u00df, Widerstand zu leisten. \u201eWir werden doch nicht zu einem gro\u00dfen, b\u00fcrokratischen Unternehmen mit Organigrammen und schwerf\u00e4lligen Prozessen!\u201c Doch Strukturieren ist nicht B\u00fcrokratisieren. Es geht lediglich darum, Klarheit zu schaffen. Wer macht was. Wer entscheidet was. Wie Informationen zirkulieren. <\/p>\n
Es beginnt mit einem Organigramm. Auch wenn es noch so einfach ist. Auch wenn es unvollkommen ist. Wichtig ist, dass jeder wei\u00df, wo er sich in der Organisation befindet und an wen er sich je nach Thema wenden kann. Danach kommen die Rollen und Verantwortlichkeiten: F\u00fcr jede Schl\u00fcsselposition: Was f\u00e4llt in seinen Entscheidungsbereich? Was muss gemeldet werden? Was sind seine Autonomiebereiche? <\/p>\n
Dann die einfachen Management-Rituale:<\/p>\n
- \n
- Ein w\u00f6chentlicher Team-Check-in zur Arbeitssynchronisation<\/li>\n
- Ein monatliches F\u00fchrungsteam-Meeting zur Abstimmung der Priorit\u00e4ten<\/li>\n
- Viertelj\u00e4hrliche Retrospektiven, um aus Erfahrungen zu lernen<\/li>\n<\/ul>\n
Ziel ist es nicht, die Anzahl der Meetings zu vervielfachen, sondern regelm\u00e4\u00dfige Momente zu etablieren, in denen Informationen strukturiert statt chaotisch zirkulieren. Schlie\u00dflich die Entscheidungswege kl\u00e4ren: F\u00fcr jede Art von Entscheidung: Wer wird informiert, wer wird konsultiert, wer entscheidet, wer f\u00fchrt aus? <\/p>\n
Das Ergebnis? Jeder wei\u00df, wer was macht, wer was entscheidet und wie Informationen weitergegeben werden. Vorbei sind die \u201eIch dachte, das w\u00e4rst du\u201c und \u201eNiemand hat es mir gesagt\u201c. Platz f\u00fcr eine reibungslose Organisation, in der jeder in seinem Bereich in Ruhe arbeiten kann<\/a>. <\/p>\n
BRUCHSTELLE 3: Die Steuerung \u201eaus dem Bauch heraus\u201c reicht nicht mehr aus<\/b><\/h2>\n
Das Prinzip: von \u201eEs l\u00e4uft\u201c zu \u201eIch steuere nach Kennzahlen\u201c<\/b><\/h3>\n
Seien wir ehrlich: Bei 10 Mitarbeitern haben Sie Ihre Agentur nach Gef\u00fchl gesteuert. Der Umsatz kam herein, die Geh\u00e4lter wurden gezahlt, Sie hatten eine vage Vorstellung von Ihrer Marge. Das reichte v\u00f6llig aus. Als alles in Ihrem Kopf war und Sie jedes Projekt im Detail verfolgen konnten, brauchten Sie keine ausgekl\u00fcgelten Dashboards. <\/p>\n
Doch heute, mit 30 Mitarbeitern, 50 laufenden Projekten und mehreren Millionen Euro Umsatz, holt Sie die Realit\u00e4t ein. Sie erfahren Ihre Finanzergebnisse zwei Monate nach dem Abschluss. Es ist unm\u00f6glich zu wissen, ob ein Projekt LAUFEND rentabel ist; Sie erfahren es, wenn es zu sp\u00e4t ist, um gegenzusteuern. Strategische Entscheidungen werden immer noch \u201eaus dem Bauch heraus\u201c getroffen, weil Sie einfach nicht die Daten haben, um faktenbasiert zu entscheiden. <\/p>\n
Und dann gibt es diesen wiederkehrenden Panikmoment: Ihre bevorzugte Tabellenkalkulation, die Ihre gesamte Verwaltung b\u00fcndelt, st\u00f6\u00dft an ihre Grenzen. Die Formeln stimmen nicht mehr, die Daten sind auf f\u00fcnfzehn verschiedene Dateien verteilt, und jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter sie \u00f6ffnet, beten Sie, dass er nichts kaputt macht. <\/p>\n
Die Statistiken zu KMU sind alarmierend: 66 % von ihnen haben gro\u00dfe finanzielle Schwierigkeiten, oft aufgrund mangelhafter Steuerung. Im Gegensatz dazu weisen Unternehmen, die eine strukturierte Steuerung implementiert haben, operative Margen auf, die 30 bis 50 % h\u00f6her sind als die ihrer Konkurrenten. Das liegt nicht daran, dass sie kommerziell besser sind. Es liegt daran, dass sie genau wissen, wo sie Geld verdienen und wo sie Geld verlieren, und dass sie entsprechend anpassen. <\/p>\n
Wie schafft man den \u00dcbergang?<\/b><\/p>\n
Der \u00dcbergang zu einer strukturierten Steuerung beginnt damit, Ihre f\u00fcnf bis zehn wirklich kritischen Indikatoren zu identifizieren. Nicht f\u00fcnfzig nutzlose Metriken, die das Wesentliche ertr\u00e4nken, sondern die wenigen Zahlen, die Ihnen sagen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder nicht: <\/p>\n
- \n
- Monatlicher und prognostizierter Umsatz<\/li>\n
- Rentabilit\u00e4t pro Projekt und pro Kunde<\/li>\n
- Auslastung Ihrer Teams<\/li>\n
- Prognostizierter Cashflow f\u00fcr 3 Monate<\/li>\n
- Zahlungsfrist der Kunden<\/li>\n
- Kosten f\u00fcr die Kundenakquise<\/li>\n<\/ul>\n
Danach m\u00fcssen Sie diese Indikatoren IN ECHTZEIT verfolgen k\u00f6nnen. Nicht erst nach 60 Tagen, wenn die Konten endlich abgeschlossen sind. In Echtzeit. Das bedeutet, Ihre Daten zu verbinden, die Berichterstattung zu automatisieren, Dashboards zu erstellen, die sich automatisch aktualisieren. Und vor allem eine Steuerungsdisziplin zu etablieren: einen w\u00f6chentlichen Moment, in dem Sie Ihre Zahlen \u00fcberpr\u00fcfen, Abweichungen identifizieren und Korrekturma\u00dfnahmen beschlie\u00dfen. <\/p>\n
Diese Transformation ist radikal. Sie wechseln von einer intuitiven zu einer datengesteuerten Verwaltung. Ihre Entscheidungen basieren nicht mehr auf Eindr\u00fccken, sondern auf Fakten. Sie identifizieren Projekte, die abdriften, bevor sie Ihre Rentabilit\u00e4t belasten. Sie erkennen Kunden, die systematisch die Grenzen ausreizen. Sie passen Ihre Tarife auf der Grundlage realer Daten an, anstatt auf Annahmen zu basieren. <\/p>\n
Das Ergebnis? Sie wissen jederzeit genau, wo Sie stehen. Unerwartete \u00dcberraschungen am Jahresende verschwinden. Sie steuern Ihre Agentur endlich, anstatt ihr ausgeliefert zu sein. <\/p>\n
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\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/p>\nBRUCHSTELLE 4: Die anarchische Personalbeschaffung<\/b><\/h2>\n
Das Prinzip: von \u201eWir nehmen, wen wir finden\u201c zu \u201eWir ziehen die Besten an und halten sie\u201c<\/b><\/h3>\n
Sie kennen das Lied. Ein Mitarbeiter k\u00fcndigt seinen Weggang in drei Wochen an. Panik an Bord. Sie schalten dringend eine Anzeige, erhalten f\u00fcnfzehn Lebensl\u00e4ufe, davon drei brauchbare, f\u00fchren drei schnelle Vorstellungsgespr\u00e4che zwischen zwei Kundenterminen und stellen den \u201eam wenigsten Schlechten\u201c ein, wobei Sie die Daumen dr\u00fccken, dass es gut geht. <\/p>\n
Der Neue kommt an. Niemand hat wirklich Zeit, sich um ihn zu k\u00fcmmern. Man gibt ihm einen Computer, stellt ihn vage dem Team vor und erwartet, dass er sich selbst zurechtfindet. Drei Monate sp\u00e4ter hat er entweder \u00fcberlebt und sich trotz des Spie\u00dfrutenlaufs durchgebissen, oder er sucht bereits woanders. Im letzteren Fall beginnt das Spiel von Neuem. <\/p>\n
Das Ergebnis? Eine explodierende Fluktuationsrate<\/a>. 50 % Abg\u00e4nge im ersten Jahr sind in Agenturen, die ihre Personalbeschaffung und Einarbeitung nicht strukturieren, keine Seltenheit. Und w\u00e4hrenddessen f\u00e4llt es Ihnen schwer, wirklich gute Profile anzuziehen, diejenigen, die die Wahl haben und die Signale einer professionellen Organisation genau beobachten. <\/p>\n
Die Zahlen sind eindeutig: 52 % der kleinen und mittleren Unternehmen nennen die Qualit\u00e4t der Personalbeschaffung als ihre gr\u00f6\u00dfte Herausforderung. Noch problematischer ist, dass jede Fehlbesetzung Sie zwischen 30 und 50 % des Jahresgehalts der betreffenden Position kostet. Nehmen Sie ein Profil mit 40.000 \u20ac: Eine gescheiterte Einstellung bedeutet 12.000 bis 20.000 \u20ac, die zwischen Suchzeit, abgebrochener Einarbeitung, Produktivit\u00e4tsverlust und der Notwendigkeit einer neuen Einstellung in Rauch aufgehen. <\/p>\n
Wie schafft man den \u00dcbergang?<\/b><\/p>\n
Der \u00dcbergang beginnt mit der Strukturierung der Personalbeschaffung. Das bedeutet nicht, starr oder unternehmenslastig zu werden, sondern den Prozess einfach zu professionalisieren. Das gesuchte Profil klar definieren, bevor die Anzeige geschaltet wird. Einen koh\u00e4renten Einstellungsprozess mit mehreren Schritten etablieren, die es wirklich erm\u00f6glichen, die F\u00e4higkeiten UND die kulturelle Passung zu bewerten. Ihre Manager darin schulen, effektive Vorstellungsgespr\u00e4che zu f\u00fchren, anstatt informelle Gespr\u00e4che. <\/p>\n
Dann kommt das Onboarding, das Stiefkind der meisten Agenturen. Untersuchungen zeigen: Die ersten drei Monate eines Mitarbeiters entscheiden, ob er bleibt oder geht. Ein strukturiertes Onboarding kann die Fluktuationsrate um 25 % senken und die Produktivit\u00e4t in den ersten Monaten um 11 % steigern. Konkret bedeutet das: <\/p>\n
- \n
- Ein im Voraus geplanter Einarbeitungsprozess \u00fcber 90 Tage<\/li>\n
- Ein Referenzpartner, der den neuen Mitarbeiter t\u00e4glich begleitet<\/li>\n
- Regelm\u00e4\u00dfige Kontrollpunkte zur schnellen Anpassung<\/li>\n
- Eine echte Schulung in den Tools und Methoden der Agentur<\/li>\n<\/ul>\n
\u00dcber die Personalbeschaffung hinaus muss man an die Mitarbeiterbindung denken. Ihre besten Mitarbeiter haben Optionen. Wenn sie bei Ihnen bleiben, dann nicht aus Mangel an Alternativen, sondern weil sie dort ihren Wert finden. Klare Entwicklungspfade zu definieren, ist auch in einer Struktur von 30 Mitarbeitern m\u00f6glich. Zeigen, dass die Kompetenzerweiterung gesch\u00e4tzt wird. M\u00f6glichkeiten zur Weiterentwicklung schaffen, auch seitliche. <\/p>\n
Schlie\u00dflich, arbeiten Sie an Ihrer Arbeitgebermarke. In diesem Stadium ben\u00f6tigen Sie keine ausgekl\u00fcgelten Marketingkampagnen. Nur Konsistenz: Sind Ihre aktuellen Mitarbeiter stolz darauf, bei Ihnen zu arbeiten? Sprechen sie positiv dar\u00fcber in ihrem Umfeld? Ist Ihre Unternehmenskultur ausreichend unverwechselbar, um die Profile anzuziehen, die Sie anstreben? <\/p>\n
Das Ergebnis ist die F\u00e4higkeit, die richtigen Profile anzuziehen, sie effektiv zu integrieren und sie lange genug zu halten, um die Investition rentabel zu machen. Sie verlassen den Teufelskreis der st\u00e4ndigen Personalbeschaffung und treten in einen positiven Kreislauf ein, in dem sich Ihre Teams stabilisieren und ihre Kompetenzen erweitern. <\/p>\n
BRUCHSTELLE 5: Die Spezialisierung der Rollen<\/b><\/h2>\n
Das Prinzip: vom \u201eSchweizer Taschenmesser\u201c zum \u201eExperten\u201c<\/b><\/h3>\n
Am Anfang war es einfach. Jeder machte ein bisschen von allem. Ihre Mitarbeiter jonglierten zwischen Akquise, Produktion, Kundenbetreuung und Rechnungsstellung. Diese Vielseitigkeit war sogar ein Stolz: \u201eBei uns gibt es keine Silos, wir sind alle im Einsatz!\u201c <\/p>\n
Doch bei 30 Mitarbeitern st\u00f6\u00dft dieses Modell an seine Grenzen. Ihre Teams machen ein bisschen von allem, aber nichts wirklich gut. Die Servicequalit\u00e4t verschlechtert sich allm\u00e4hlich. Sie verlieren Ausschreibungen an besser strukturierte Agenturen, die echte Experten f\u00fcr jedes Thema einsetzen k\u00f6nnen. Und vor allem sp\u00fcren Sie, dass diese erzwungene Vielseitigkeit Ihre Mitarbeiter daran hindert, irgendwo wirklich zu gl\u00e4nzen. <\/p>\n
Die Daten sind eindeutig: Agenturen, die ihre Rollen strukturiert und Kompetenzzentren geschaffen haben, weisen eine um 40 % h\u00f6here Produktivit\u00e4t auf als diejenigen, die ein generalistisches Modell beibehalten. Das liegt nicht daran, dass sie mehr Stunden arbeiten. Es liegt daran, dass sie bei jeder Aufgabe effizienter sind, weil sich jeder auf seinen Bereich spezialisiert hat. <\/p>\n
Ab 20 Mitarbeitern wird Vielseitigkeit eher zu einer Bremse als zu einem Vorteil. Ihre Vertriebsmitarbeiter, die auch die Produktion managen, machen weder das eine noch das andere richtig. Ihre Berater, die auch akquirieren m\u00fcssen, hassen diesen Teil der Arbeit und vernachl\u00e4ssigen ihn. Ergebnis: Jeder ist frustriert und leistet unterdurchschnittlich. <\/p>\n
Wie schafft man den \u00dcbergang?<\/b><\/p>\n
Der \u00dcbergang erfordert die Identifizierung der gro\u00dfen Funktionen, die getrennt werden m\u00fcssen. Vertrieb versus Produktion, nat\u00fcrlich. Aber auch Projektsteuerung versus Ausf\u00fchrung. Gesch\u00e4ftsentwicklung versus Kundenmanagement. Operationen versus Supportfunktionen. Ziel ist es nicht, hermetische Kasten zu schaffen, sondern jedem zu erm\u00f6glichen, eine echte Expertise in seinem Bereich zu entwickeln. <\/p>\n
Konkret bedeutet das, Kompetenzzentren zu schaffen:<\/p>\n
- \n
- Ein Vertriebsbereich mit Profilen, die ihre Zeit mit Akquise, Pitchen und Verhandeln verbringen<\/li>\n
- Ein Produktionsbereich mit Fachexperten, die in ihrer Disziplin herausragend sind<\/li>\n
- Ein Steuerungsbereich, der sicherstellt, dass alles in Bezug auf Planung, Budget und Qualit\u00e4t reibungslos l\u00e4uft<\/li>\n
- Supportfunktionen, die Verwaltung, HR und Buchhaltung managen, ohne die operativen Mitarbeiter zu beeintr\u00e4chtigen<\/li>\n<\/ul>\n
Diese Spezialisierung erfordert auch eine \u00dcberpr\u00fcfung Ihrer Personalbeschaffung<\/a>. Sie k\u00f6nnen sich nicht mehr mit vielseitigen Junior-Profilen zufriedengeben. Sie m\u00fcssen beginnen, erfahrenere Profile mit echter Branchen- oder Funktionskenntnis anzuziehen. Menschen, die ein spezifisches Know-how mitbringen, das Sie intern nicht haben. <\/p>\n
Der \u00dcbergang ist heikel. Einige langj\u00e4hrige Mitarbeiter, die es gewohnt sind, alles zu tun, k\u00f6nnten diese Spezialisierung als Abstellgleis empfinden. Daher ist es wichtig, den Wandel zu begleiten: zu erkl\u00e4ren, warum diese Entwicklung notwendig ist, die Teams in die Definition neuer Aufgabenbereiche einzubeziehen und jeden Einzelnen in seinen neuen Verantwortlichkeiten zu schulen. <\/p>\n
Das Ergebnis? Jeder gl\u00e4nzt in seinem Bereich, anstatt \u00fcberall mittelm\u00e4\u00dfig zu sein. Die Servicequalit\u00e4t verbessert sich deutlich. Die Kunden sp\u00fcren das sofort. Und Ihre Mitarbeiter, befreit von Aufgaben, die sie nicht mochten, k\u00f6nnen sich endlich auf das konzentrieren, was sie am besten k\u00f6nnen. <\/p>\n
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\n <\/a><\/p>\nBRUCH 6: Die sich verw\u00e4ssernde Unternehmenskultur<\/b><\/h2>\n
Das Prinzip: von \u201eWir kennen uns alle\u201c zu \u201eWir teilen Werte\u201c<\/b><\/h3>\n
Erinnern Sie sich an Ihre ersten zehn Neueinstellungen? Sie alle wurden sowohl aufgrund ihrer kulturellen Passung als auch ihrer Kompetenzen ausgew\u00e4hlt. Sie verbrachten Zeit miteinander, nicht nur im B\u00fcro. Es gab diesen sp\u00fcrbaren \u201eHausgeist\u201c, diese gemeinsame Art, Probleme anzugehen, diese Vertrautheit, die dazu f\u00fchrte, dass man sich ohne viele Worte verstand. <\/p>\n
Bei 35 Mitarbeitern ist etwas zerbrochen. Die Neuen erfassen die DNA der Agentur nicht wirklich. Die Werte, die anfangs Konsens waren, sind unklar geworden. Es bilden sich Clans zwischen den Alten und den Neuen, zwischen den verschiedenen Teams. Die Atmosph\u00e4re ist nicht mehr dieselbe, und Sie wissen nicht wirklich, warum oder wie Sie Abhilfe schaffen k\u00f6nnen. <\/p>\n
Die Statistiken sind unerbittlich: Zwischen 10 und 50 Mitarbeitern sinkt das Engagement der Mitarbeiter im Durchschnitt um 11 %. Es ist nicht so, dass sie weniger kompetent oder individuell weniger motiviert sind. Es ist vielmehr so, dass die Bindung zum Unternehmen nachgelassen hat. Umgekehrt weisen Unternehmen, die eine starke Kultur pflegen, eine um 57 % h\u00f6here Mitarbeiterbindung als der Durchschnitt auf. <\/p>\n
Was passiert, ist, dass die implizite Kultur nicht mehr funktioniert. Bei 10 Mitarbeitern wurde jeder direkt von Ihnen, dem Gr\u00fcnder, sozialisiert. Jeder hatte die Arbeitsweise, die Priorit\u00e4ten, die Werte auf nat\u00fcrliche Weise verinnerlicht. Doch bei 30 Mitarbeitern werden die Neuen von anderen Mitarbeitern integriert, die selbst ihre eigene Interpretation der Unternehmenskultur haben. Die Botschaft verw\u00e4ssert, verformt sich, geht verloren. <\/p>\n
Wie schafft man den \u00dcbergang?<\/b><\/p>\n
Der Wandel beginnt mit der Formalisierung Ihrer Werte. Und Vorsicht, kein generischer Corporate-Bullshit. Echte, umsetzbare Prinzipien, die beschreiben, wie Sie Ihre Entscheidungen im Alltag treffen. Zum Beispiel: <\/p>\n
- \n
- \u201eWir bevorzugen die Qualit\u00e4t des Ergebnisses gegen\u00fcber der kurzfristigen Rentabilit\u00e4t\u201c<\/li>\n
- \u201eWir sprechen Dinge direkt an, anstatt Politik zu machen\u201c<\/li>\n
- \u201eWir testen schnell, anstatt lange zu planen\u201c<\/li>\n<\/ul>\n
Anschlie\u00dfend etablieren Sie Unternehmensrituale, die diese Werte verk\u00f6rpern. Das kann ein monatliches Mittagessen sein, bei dem sich die gesamte Agentur trifft. Viertelj\u00e4hrliche Retrospektiven, bei denen Erfolge gefeiert und aus Misserfolgen gelernt wird. Informelle Momente, in denen sich die verschiedenen Teams mischen. Wichtig ist es, regelm\u00e4\u00dfige Gelegenheiten zu schaffen, bei denen die gemeinsame Kultur gest\u00e4rkt wird. <\/p>\n
Auch die Kommunikation wird entscheidend. Bei 10 Mitarbeitern wusste jeder nat\u00fcrlich, wohin die Agentur steuert. Bei 30 Mitarbeitern muss explizit und regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber Vision, Ziele und wichtige Entscheidungen kommuniziert werden. Keine unpers\u00f6nlichen Corporate-Mails, sondern authentische Austauschmomente, in denen die F\u00fchrungskraft teilt, was sie bewegt. <\/p>\n
Schlie\u00dflich, die Teams in wichtige Entscheidungen einbeziehen. Je gr\u00f6\u00dfer die Agentur wird, desto st\u00e4rker ist die Versuchung, Entscheidungen vom Managementausschuss aus zu treffen. Doch diese Vertikalit\u00e4t t\u00f6tet das Engagement. Die Mitarbeiter m\u00fcssen sp\u00fcren, dass sie Einfluss auf die Ausrichtung haben, dass sie konsultiert werden, dass ihre Meinung ber\u00fccksichtigt wird. Das bedeutet nicht, alles in einer Generalversammlung zu entscheiden, sondern R\u00e4ume f\u00fcr die gemeinsame Gestaltung von Themen zu schaffen, die sie betreffen. <\/p>\n